Estudiant un MBA

Estic realitzant el Màster MBA Internacional en Direcció d’Empreses Agroalimentaries i aquí és on hi penjaré els treballs i apunts que aniré elaborant al llarg del curs. És una experiència realment útil que t’ajuda a cultivar-te com a persona i a adquirir nous coneixements que han de servir per convertir-nos en millors professionals.  Per això lluito.

El curs està estructurat en 3 mòduls, cadascún dels quals conté unes assignatures dividides en temes que exigeixen la seva conclusió amb un exàmen tipus test i l’explicació argumentada a una qüestió relacionada amb el que s’exposa a cada tema.

ESTRUCTURA DEL CURS:

1. Globalización, Economía del conocimiento y Estrategia

  •  UC – Conocer la Globalización y las Nuevas Tecnologías
  •  UC – Definir la Economía del Conocimiento
  •  UC – Utilizar el Conocimiento como Recurso Económico
  •  UC – Analizar el Entorno Económico Internacional
  •  UC – Análisis Externo de la Empresa
  •  UC – Análisis Interno de la Empresa
  •  UC – Estrategia Competitiva de la Empresa
  •  UC – Análisis Estratégico: DAFO
  •  CP – Globalización y Estrategia Empresarial del Grupo Campofrío

2. Marketing en la Era Digital

  •  UC – La Función del Marketing
  •  UC – Aprender Técnicas de Marketing Online
  •  UC – Estrategia en Marketing: Segmentación y Posicionamiento
  •  UC – Usar Marketing Mix en Internet
  •  UC – Formulación de Estrategias
  •  UC – Implantación de la Estrategia
  •  UC – Desarrollar la Estrategia de Comunicación Online
  •  UC – Aplicar Marketing 2.0

3.  Dirección Financiera

  •  UC – Contabilidad Financiera
  •  UC – Análisis Financiero
  •  UC – Análisis Económico
  •  UC – Proceso de Armonización Contable
  •  UC – Instrumentos de Cobro y Pago
  •  UC – Estudiar Diferentes Alternativas de Financiación Internacional
  •  UC – Control de Gestión

4. Business Intelligence

  •  UC – Conocer la Nueva Generación de ERP – Enterprise Resource Planning
  •  UC – Implementar la Inteligencia de Negocio en la Empresa – Business Intelligence
  •  UC – El Sistema de Control de Gestión
  •  UC – Gestionar las Relaciones con los Clientes CRM
  •  UC – Utilizar el Comercio Electrónico o e-Commerce
  •  UC – Establecer la Inteligencia Competitiva en la Organización

5. Business IntelligenceProceso de Certificación de los Estándares IFS y BRC

  •  UC – Distinguir los Estándares IFS y BRC
  •  UC – Analizar los Elementos de un Sistema de Gestión conforme IFS y BRC
  •  UC – Preparar el Proceso de Certificación de una Compañía conforme IFS y BRC
  •  UC – Analizar la Preparación de un Informe de Auditoría en una Certificación IFS
  •  UC – Analizar la Preparación de un Informe de Auditoría en una Certificación BRC
  •  UC – Identificar los Requisitos para los Auditores IFS y BRC

6. Requisitos del Estándar IFS

  •  UC – Analizar la Responsabilidad de la Dirección según IFS
  •  UC – Conocer los Requisitos de un Sistema de Gestión de la Calidad según IFS
  •  UC – Interpretar la Gestión de los Recursos según IFS
  •  UC – Comprender los Requisitos relativos al Proceso Productivo según IFS (I)
  •  UC – Comprender los Requisitos relativos al Proceso Productivo según IFS (II)
  •  UC – Analizar los Procesos de Medición, Análisis y Mejora según IFS

7. Requisitos del Estándar BRC

  •  UC – Analizar el Compromiso de la Dirección y la Mejora Continua según BRC
  •  UC – Conocer el Plan de Seguridad Alimentaria – APPCC según BRC
  •  UC – Identificar los Elementos de un Sistema de Gestión de la Calidad y Seguridad Alimentaria según BRC
  •  UC – Interpretar las Normas Relativas a las Instalaciones según BRC
  •  UC – Examinar el Control del Producto y del Proceso según BRC
  •  UC – Interpretar la Gestión del Personal según BRC

8. Integración de Sistemas de Gestión Alimentaria y Otros Estándares

  •  UC – Comprender los Beneficios de la Integración de Sistemas de Seguridad Alimentaria
  •  UC – Analizar las Relaciones Existentes entre ISO 22000, IFS y BRC
  •  UC – Conocer el Origen y la Estructura del Esquema FSSC 22000
  •  UC – Analizar la Evolución del Estándar GLOBALGAP
  •  UC – Comprender el Proceso de Certificación de GLOBALGAP
  •  UC – Analizar Otros Estándares Reconocidos por GFSI
  •  UC – Conocer los Distintos Tipos de Certificación de Productos

TREBALLS REALITZATS:

I. UN VEHICULO LLAMADO TIC

La 3ª revolución industrial supone el establecimiento de nuevos sistemas de generación de energía que darán lugar a nuevas formas de negocio y relaciones sociales distintas que conllevaran un cambio en el sistema económico.  Dicen los expertos que se trata del inicio de la era poscarbónica que ya está originando la creación de empresas vinculadas al sector energético [o sea, un nuevo modelo de negocio], nuevas políticas para frenar el cambio climático y nuevas formas de comercio que dejarán de estar basadas en los que, hasta el momento, eran el motor de la economía mundial y  base de la 2ª revolución industrial: los combustibles fósiles.

Hace ya 5 años que se superó la tasa máxima de extracción global de petróleo según el informe World Energy Outlook presentado por el IAE (Agencia Internacional de la Energía) en 2010, lo cual no hace más que corroborar que el modelo industrial actual está agotado y la sociedad deberá corregir con rapidez el rumbo de sus planteamientos para evitar quedarse sin fuente de generación de economía y sin el entorno climático adecuado para su supervivencia, esencial lo primero y, afortunadamente, tema de preocupación lo segundo, no en vano toma cada vez más protagonismo en las agendas políticas mundiales ya que incluso los más escépticos deberán aceptar que la temperatura global de la Tierra está aumentando tal y como demuestra un estudio de la Berkeley Earth Surface Temperature, según un artículo publicado en www.economist.com el 20 de octubre de 2011.

Dado que la humanidad trabaja constantemente para cambiar las cosas (para bien o para mal), nacieron las tecnologías de la información y conocimiento (TIC) capitaneadas por Internet y la telefonía móvil, que han servido para generar economía y para completar el proceso de Globalización habiendo tenido lugar la apertura de los mercados (Mundialización).  Esto es un tejido de comunicaciones a nivel global que ha servido de base para el flujo de conocimiento e información en tiempo real lo cual genera economía y más conocimiento, sirviendo todo ello de vehículo para la nueva revolución industrial en la que, nuestra sociedad, la sociedad de la información, se ha embarcado ya sabiendo que la crisis actual ha demostrado que habrá que aprender a controlar el capital financiero y a los organismos privados que lo generan.

II. LA COMISIÓN SOTO

El gobierno español aprobó en el año 2001 el Plan Info XXI, un nuevo proyecto para el desarrollo de la Sociedad de la Información en España,  con un presupuesto que rondaba los 5.000 millones de euros de los que 3.600 millones revertirían en la propia Administración.  Dado el poco éxito de dicho Plan, reconocido por el propio Ministro de Ciencia y Tecnología que en aquel momento era Josep Piqué, éste encargó a una comisión de expertos liderada por el que había sido responsable de Hewlett-Packard en España, Juan Soto, un nuevo estudio de 4 meses con el objetivo de establecer un nuevo plan que guiara mejor al gobierno en la acción de implementar la Sociedad de la Información en este país.  La llamada ‘Comisión Soto’ consultó a ciudadanos e indagó en empresas españolas además de analizar lo que sucedía en el resto de Europa para establecer un nuevo guión que sería aprobado, meses después, por el Consejo de Ministros bajo el nombre de ‘Proyecto españa.es’ con un presupuesto inicial de unos 1.000 millones de euros.

El objetivo fundamental de la Comisión Soto era concienciar al Gobierno de que el éxito de la implantación de la S.I. en España pasa por la implicación de las administraciones, instituciones y organismos públicos y privados de este país, anteponiendo el trabajo en un mismo proyecto con un solo rumbo a intereses partidistas, económicos o de otra índole, dado que se trata de una cuestión de Estado y debería ser la prioridad de cualquier economía que pretenda emerger o mantenerse en el primer orden del poder económico mundial.

De las propuestas presentadas, la apuesta por la formación y la integración social conciernen  directamente a las administraciones públicas, todo ello basado en la modernización de su propia estructura facilitando a los usuarios una nueva forma de acceso a los servicios que proporcionan las administraciones y el conocimiento de las nuevas tecnologías.  La labor de apostar por la formación implica invertir en las tecnologías de la información para que estén disponibles para la sociedad dando lugar a una cultura del conocimiento que implica una nueva forma de comunicación que sirva para que la sociedad en si misma crea en la necesidad de adquirir y explotar las nuevas tecnologías.

En mi opinión, de las propuestas que podrían ser adoptadas por otros países de las planteadas en el documento en cuestión, cabe considerar como fundamental la de acelerar la entrada de los ciudadanos en Internet en aquellas naciones en las que todavía existen limitaciones impuestas por sus ideologías políticas o por la falta de apoyo económico junto con la modernización de los servicios que pueden ofrecer las administraciones con  la conversión, por ejemplo, de las aulas convencionales a aulas informatizadas en los centros públicos de enseñanza, cimentando así la base para una Sociedad de la Información.

III. HONDA Y LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO

La creación del conocimiento que en 1978 dio lugar al nuevo modelo de Honda, ¿se asentó básicamente en un conocimiento explícito o tácito?

En el conocimiento tácito, primera y básicamente.

Honda es, con una producción situada alrededor de los 14 millones de motores al año, el mayor fabricante de motores a nivel mundial.

Sabedora de las necesidades de sus clientes, la compañía que fue fundada oficialmente en el año 1948, cambió en 1978 el rumbo de sus planteamientos en el diseño de vehículos para producir el nuevo modelo Honda City partiendo de conocimientos implícitos o tácitos de los individuos que formaban el capital humano de la marca, en parte también adquiridos a partir de conocimientos explícitos, aportando nuevas soluciones para el desarrollo de la innovación.

Aunque el conocimiento implícito representa la mayor parte del conocimiento de una empresa, dichos conocimientos debieron de ser convertidos en conocimientos explícitos para la correcta gestión de la producción, apoyándose para ello en el capital estructural de la compañía logrando así una buena organización que les ayudaría en su tarea de materialización del que para Honda fue un nuevo paradigma del automóvil.  Igualmente, la compañía culminaría su proyecto iniciado a partir del capital relacional de la misma dado que sería la consecución de las relaciones con sus propios clientes lo que inició un cambio en su estrategia.

IV. LAS VENTAJAS DE LA INTEGRACIÓN ECONÓMICA Y MONETARIA

Dadas las circunstancias actuales, uno se siente extraño planteando las ventajas de la integración económico-monetaria si bien es cierto que ello puede servir para tejer más tela dado que un ejemplo práctico es una buena fuente de información.

La supresión de aranceles supone, para los productores de bienes y servicios, tener que esforzarse en mejorar para ser más competitivos y mantenerse en el mercado.  Los aranceles comportan una protección del mercado nacional que mayormente dará lugar a un empobrecimiento del país salvo que se trate de proteger aquello que sea una necesidad básica y que no deba depender de otros.  Si otro país de la Unión Europea decidiera producir jamón que pudiera ser vendido en España por el mismo precio que el Jamón Ibérico pero de igual calidad o superior, sólo nos quedarían dos soluciones: abandonar la producción de este producto y especializarnos en otro con el que seremos más competitivos o, por el contrario, innovar, hacer estudios de mercado y ajustar al máximo los costes con el fin de ser competitivos para hacerle frente.

En cambio, si España no formara parte de la UE aplicaría aranceles al producto que llegaría del bloque integrado inflando su precio consiguiendo que el producto importado se vendiera a 50 euros/kg contra los 45 euros/kg del producto nacional.  Así, el consumidor termina pagando más y el productor español podría vender a 45 euros lo que en realidad debería vender a 41 ingresando más dinero pero perdiendo volumen en las exportaciones, al no tratarse, supuestamente, de un producto exclusivo, ya que el bloque imitaría la solución hipotética de España.

La producción de bienes de alta calidad por parte de empresas especializadas es una forma de superar barreras.  Si nos centramos en la producción de bienes exclusivos con valor añadido y de interés para los mercados mundiales podemos salir adelante tal y como plantea el premio Nobel de Economía 2010, Cristopher Pissarides, al final de la entrevista publicada en La Vanguardia el pasado sábado 3 de diciembre de 2011 exponiendo en realidad lo que ya dijo Adam Smith [padre de la economía moderna] en su obra La riqueza de las naciones, dónde a propósito del comercio internacional escribía que no puede costar más fabricar que comprar.

Debemos pagar con lo que sabemos hacer aquello que no nos es rentable producir nosotros mismos, esa es una de las reglas del juego del libre comercio.

La libre circulación de bienes, capital y trabajo son ventajas para el desarrollo de un país, situación que se da en un Mercado Común y es la base para completar el proceso de integración económica con la utilzación de una moneda única por parte del bloque con entes comunes para su gestión por encima de los que existen en cada región.  Pero llegar a completar una total integración internacional plantea serias complicaciones ya que la capacidad soberana de los países que la forman se reduce sensiblemente pero en contrapartida se consigue la creación de un bloque más fuerte a nivel internacional, con mayor población y terriotorio, presumiblemente menos vulnerable económicamente, democráticamente más avanzado y políticamente más estable, siempre que exista una regulación del sistema.

Los hechos que han tenido lugar en la economía mundial y europea durante los dos últimos años reflejan que es muy complejo aunar en un mismo bloque a países con diferente cultura, tradición, idioma, mentalidad y capacidad tecnológica para conseguir un interés común teniendo en cuenta que los más ricos exigen que los que no lo son tanto se ajusten a un modelo más fácil de asumir por los primeros.  Para muestra, un botón, ya que precisamente el  presidente de la federación de exportadores alemanes (BGA) acaba de decir pública y textualmente: “recomiendo a Grecia y Portugal que se vayan voluntariamente del euro”….ahora que ya no forman parte de la solución sino del problema.

Este y el resto de hechos acaecidos demuestran que para que existan las ventajas que se le suponen a un proceso de integración económico-monetario deben unirse países de parecidas características y ser representados por igual en las instituciones que controlan el bloque.  En referencia al caso europeo, cabe tener en cuenta que en el comité de dirección del BCE, la institución europea más importante, existen 6 representantes de 6 países distintos de los diecisiete que conforman la UEM, entre los que se encuentra España [aunque peligra su silla por la presión de los países nórdicos capitaneados por Holanda] donde, además, 4 de estos 6 siempre han sido Alemania, Francia, Italia y España.  Otra muestra de la poca coherencia en la gestión de tantas economías en un mismo marco.

V. ESTUDIO DE LA CADENA DE VALOR Y ANÁLISIS DAFO DE LA EMPRESA CAMPOFRIO FOOD GROUP

INTRODUCCION

De la fusión entre Campofrío y la filial europea de la empresa Groupe Smithfield Holdings nace, en el año 2008, Campofrío Food Group en la que el grupo norteamericano posee el 37% de las acciones siendo así el principal accionista y habiendo rechazado recientemente, por el momento, quedarse con el 100% de las mismas.  [www.eleconomista.es: Campofrío se desploma un 15%: no habrá opa de exclusión de Smithfield].

La compañía que de enero a septiembre del 2011 acumulaba un 56% menos de beneficios respecto al mismo periodo del 2010 [www.eleconomista.es:  Campofrio gana un 56% menos a septiembre por el alza de la materia prima] apostó años atrás (cuando la mayor parte de acciones todavía eran de la familia Ballvé) por una política de internacionalización que fracasó, por no haber actuado (parece ser) ‘despacito y con buena letra’ ya que la abultada inversión en muchos países del mundo debilitó la estructura financiera de la empresa que tuvo que recurrir a una ampliación de capital mediante la emisión de acciones con un valor total de 100 millones de euros.  Así, en el año 2000 se inicia un cambio de política que implica centrar su actividad única y exclusivamente en Europa, concluyendo la inversión exterior con la venta de la filial rusa Campomos en el año 2008, para llegar a ser la empresa cárnica más importante del sector de la alimentación en el viejo continente con la absorción de empresas italianas y francesas, por ejemplo, según varias publicaciones de el diario www.elpais.com.

La Sociedad Campofrío Food Group es un conglomerado empresarial formado por siete empresas que son interdependientes:

  •       Campofrío
  •       Aoste
  •       CFG
  •       Imperial meat products
  •       Stegeman
  •       Tabco
  •       Nobre

Cada una de estas sociedades posee, a su vez, distintas marcas registradas.  Revilla y Navidul, por ejemplo, antes eran empresas españolas que ahora se han convertido en marcas de Campofrío.

CADENA DE VALOR DE CAMPOFRÍO

1.    Actividades primarias

1.1.  Logística interna

1.2.  Producción

  • Preferencia por incrementar costes fijos y disminuir costes variables.  En definitiva, elevada capacidad productiva con maquinaria avanzada que reduce la necesidad de mano de obra que conlleva una disminución de los costes y una reducción en el tiempo de producción.
  • Trazabilidad total y muy exhaustiva que, gestionada con un sistema informático ERP, permite agilizar la gestión de la producción y obtener un producto que cumple con los estándares de calidad y seguridad más exigentes que aseguran la regularidad de sus propiedades.
  • Integración vertical:  Participación en mataderos y otras empresas de suministro de materias primeras con lo que se consigue una estandarización de la calidad, reducción de costes y rapidez de servicio.

1.3.  Distribución

  • Venta a grandes cadenas de distribución que agilizan la gestión
  • Cross-docking que permite ofrecer mayor rapidez de servicio al cliente según exponen en su Informe de gestión de 2002

1.4.  Marketing y Postventa

2.    Actividades de apoyo

2.1.  RRHH

  • Apuesta importante en la formación del personal.  Mejora continua de procesos mediante metodología KVP.

2.2.  Tecnología

  • Altísima inversión en maquinaria para mejorar la calidad en la presentación del producto y reducir los costes de producción
  • Sistema informático ERP de la compañía SAP que además someten a mejoras tal y como demuestra la noticia que publica ComputerWorld en junio de 2011  http://www.idg.es/computerworld/Campofrio_Food_Group

2.3.  Aprovisionamiento

ANÁLISIS DAFO

A.   Amenazas

  • Precio de las materias primas que en el caso de la carne ha llegado en el año 2011 al precio más alto en los últimos diez años según un artículo de www.eleconomista.es
  • Madurez del sector que dificulta la progresión en las ventas de productos tradicionales.

B.   Oportunidades

  • Fabricación de artículos que se corresponden con las exigencias por parte del mercado a nivel de alimentación saludable.
  • Fabricación de productos de bajo precio en el mercado en un momento en el que la crisis ha reducido la capacidad de los compradores.
  • Presencia industrial y comercial en mercados emergentes de la Europa del Este.

C.   Debilidades

  • Complejidad estructural de la organización
  • Cotización bursátil (mercado continuo) sujeta a estabilidad de los mercados
  • Elevado endeudamiento.  ‘Standard & Poor’s (S&P) ha confirmado la calificación crediticia a largo plazo de Campofrio Food Group en ‘BB-’ (peor nota dentro de la calidad cuestionable) y ha eliminado la vigilancia con perspectiva negativa sobre este rating, que ahora sitúa en perspectiva estable’. Texto extraído de una notícia del 07/06/2011 en  www.eleconomista.es.  La deuda actual asciende a más de 540 millones de euros  según el documento http://guerrasynavas.com/pdf/07%20CAMPOFRIO%202008%20(Actualizacion%20JUL%202011).pdf

D.   Fortalezas

  • Economía a gran escala:  Presencia en muchos mercados
  • Competencia débil: Alta atomización del sector alimentario cárnico.  A pesar de existir más de 4.400 empresas en España pocas pueden hacer siquiera sombra al gigante burgalés.
  • Diversificación de productos: Mucha variedad de productos que confiere a la empresa una mayor presencia y solidez en el mercado.
  • Fuerte inversión en I+D+I [según informe de gestión de 2005] que otorga una ventaja competitiva importante con respecto a la competencia en un mercado ya muy maduro.
  • Marketing sofisticado que mejora la imagen de marca
  • Ventaja competitiva de la integración vertical por la disminución de costes.

VI. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA ERP

  • Criterios estratégicos

A la hora de escoger un ERP habrá que tener en cuenta ciertos aspectos del fabricante del software tanto como de la empresa implantadora ya que a menudo son diferentes.  La elección de la segunda es una parte muy importante del éxito en la implantación de un ERP ya que será quien parametrice la aplicación para que encaje en la empresa que lo adquiere y asesorará para que la misma realice los cambios oportunos con el fin de adaptarse a la herramienta y mejorar sus procesos.

En lo que al fabricante del programa se refiere, con el fin de tener más garantías de soporte futuro es importante saber:

  1. Tamaño de la compañía y presencia en el mercado: La complejidad de un ERP requiere de un apoyo por parte del fabricante lo que nos conduce a analizar si el tamaño de la empresa que lo fabrica es apropiado y saber el volumen de negocio de la misma respecto a la competencia tiene cierta importancia dado que podemos hacernos una idea de su solidez y prestigio.
  2. Su trayectoria en el sector: Saber cuánto tiempo lleva dedicado a la programación de sistemas ERP lo cual implica más conocimiento de dichas herramientas cosa que favorece al cliente que lo adquiere.
  3. Presencia en el mercado de todos sus productos: Mesuraremos el éxito de la empresa a nivel general.
  4. La cuota de mercado de la aplicación: Mesuraremos el éxito de la empresa en la colocación del software ERP en el mercado evaluando en qué sectores es más frecuente encontrarlo.
  5. La capacidad de desarrollo del software:  El programa necesita de actualizaciones a medio y largo plazo por los cambios que sufren los entornos informáticos en los que se desarrolla y, lo que es más importante, por los cambios en los procesos tecnológicos y la gestión documental de las empresas que lo adquieren.
  6. Valoración técnica por parte de analistas y profesionales que trabajan con la herramienta: Puede ser de gran ayuda el informarse de cómo está respondiendo un software a las expectativas de los profesionales que lo utilizan y qué valoraciones hacen los técnicos especialistas para darnos una idea del prestigio de la aplicación dentro del sector.

Referente a la empresa implantadora, cabe tener en cuenta:

  1. Trayectoria de la empresa: Evolución y tiempo que lleva realizando la actividad.
  2. Presencia en la zona: Durante la implantación es importante disponer del equipo humano implicado lo más cerca posible de la empresa que adquiere el software con el fin de atajar los problemas con mayor celeridad y unos costes más contenidos.
  3. Trayectoria en el sector: Es importante saber cuánto tiempo lleva la empresa en la implantación de software ERP y cabe valorar la relevancia que tiene este tipo de software en el volumen de negocio de la empresa.  La experiencia del implantador es relevante ya que además suele ser quien realiza las aplicaciones verticales que tienen que adaptarse a la solución inicial.
  4. Tamaño de la compañía y equipo humano: No es de vital importancia que la empresa implantadora goce de un gran tamaño pero ayuda a comprender la capacidad técnica de la misma.  Lo más importante es tomar contacto con los técnicos que van a encargarse del proceso de implantación para evaluar su capacidad.
  5. Tecnología: No está de más conocer los medios de los que dispone la empresa ya que puede conllevar facilidades durante la implantación y después (soporte técnico) a parte de una reducción de costes del proyecto.
  • Criterios funcionales

En lo que a la funcionalidad del programa se refiere, cabe tener en cuenta como está planteado el flujo de datos en cada módulo y que tal es la interfaz con la que el usuario tiene que trabajar.  En su evaluación es de vital importancia que intervenga el personal clave de la empresa que va adquirir el software e incluso el personal que va a trabajar en cada una de las áreas del programa para su correcto análisis.

  1. Módulo Contabilidad: Hace referencia a la gestión contable de facturas, pagos y cobros, plan contable, asientos, balances, gestión de impuestos…..Suele ser la parte más estándar de los software ERP por tratarse de un sistema ‘universal’.  Hay que valorar la complejidad en la realización de tareas, o sea, es más relevante la forma que el fondo.
  2. Módulo Costes: Análisis de costes, control presupuestario, valoración de inventarios…Aquí el fondo tiene mucha más importancia que la forma por lo que será necesario una buena revisión para conocer como trabaja el sistema.
  3. Módulo Planta: Planificación de la producción, órdenes de fabricación, trazabilidad, control de procesos, MRP,…Es el área clave del programa ya que es crítico asegurarse de cómo se van a gestionar los ítems comentados por tratarse del núcleo del negocio.  Es tan importante el fondo como la forma dado que la aplicación debe ser simple e intuitiva para facilitar su uso en fábrica.
  4. Módulo Gestión del inventario: Creación de artículos, gestión del stock, instrucciones de trabajo…Ahí es donde se moldea como va a funcionar la gestión de los productos en la fábrica.  Es la base de la gestión.
  5. Módulo Gestión comercial: Clientes, proveedores, acuerdos comerciales, comisiones, gestión del transporte, CRM,…A partir del sistema establecido en la gestión del inventario se procesan los artículos a nivel comercial.
  6. Módulo Recursos humanos: Igual que en el apartado de Contabilidad, se trata de una parte ‘estándar’ en los ERP y vendría a ser una de las menos relevantes aunque cabe hacer una revisión de la interfaz.
  • Criterios tecnológicos

Evaluarlos es algo más complejo y es importante la intervención del personal clave que debe tener conocimientos informáticos suficientes para conocer:

  1. La modularidad del programa: Esto es la ‘fragmentación’ del programa en distintos ‘paquetes’ y su dependencia entre sí.
  2. Capacidad de integración de aplicaciones externas
  3. Facilidad para la parametrización
  4. Complejidad del código del programa
  5. Integración con las nuevas tecnologías: Internet, lectores de códigos de barras, impresoras….
  • Criterios económicos

Una vez más hay que separar los costes asociados al software propiamente y los que están relacionados con su implantación.  La adquisición del programa comporta el pago de licencias ligadas al número de usuarios y/o número de módulos adquiridos y el plan de mantenimiento (actualización periódica de la aplicación) al que se compromete el comprador.

En lo que a la implantación y post-implantación se refiere, habrá que valorar los costes de:

  1. Asesoría y estudio de implantación
  2. Instalación de la aplicación
  3. Parametrización
  4. Formación del personal
  5. Plan de mantenimiento y soporte técnico: Se trata de conocer los costes de la ayuda proporcionada para la implantación y posterior gestión del programa pero también cabe valorar el coste de actualización del programa.
  6. Desarrollo de herramientas verticales específicas
  7. Migración de datos del sistema antiguo al sistema nuevo

VII. DIFERENCIAS ENTRE FORFAITING Y FACTORING INTERNACIONAL

El forfatiting y el factoring internacional son métodos de financiamiento convencional en las exportaciones de bienes y servicios.

El forfaiting tiene lugar cuando una empresa exportadora cede los derechos de cobro sobre bienes de capital a largo plazo (normalmente 2 años o más) a una empresa financiera mediante pagarés, cartas de crédito, letras de cambio o garantías de pago, que cobrará del importador la cantidad debida durante unos plazos convenidos a la que se aplicará un descuento para el forfaiter, previamente pactado, que normalmente debería coincidir con el interés cargado al importador.  En definitiva, el exportador ofrece crédito a un importador fijando unas condiciones con la particularidad que el importador contrae la deuda con el forfaiter, no con el exportador, ya que este último recibirá la cantidad resultante de la operación en el momento de materializarse la misma y a partir de ahí es el forfaiter quien presta el dinero al importador que puede haber financiado el 100% de la operación, por ejemplo.

Para el exportador implica la consecución de una operación comercial en el extranjero sin tener que recurrir a créditos bancarios, depender de la existencia de créditos a la exportación ni de fondos propios para realizarla dado que quien pone el dinero es una empresa financiera que se ampara en el valor de la mercancía comercializada.  Por lo tanto, el exportador no asume los riesgos de impago, los riesgos de cambios en el valor de la moneda o de la situación de un país.  Además tiene garantizado el cobro íntegro inmediato.

Así pues, en el forfaiting se produce una cesión de derechos del exportador hacia un intermediario (forfaiter) que prestará al comprador el valor de los bienes adquiridos y los intereses derivados de la operación cuando, en cambio, en el factoring internacional se financian bienes de consumo (normalmente no perecederos) a corto plazo (hasta 180 días) sin quedar cubiertos los riesgos políticos ni los riesgos de tipo de cambio presentando facturas a empresas de gestión (factores) que, principalmente, tendrán autorización para cobrarlas a los clientes y/o cubrirán el riesgo de impago de las mismas.  El exportador consigue eliminar el riesgo de impago y ahorra recursos en la gestión del cobro.  Además, puede reclamar el cobro inmediato de las facturas presentadas siempre que estén ligadas a operaciones comerciales lícitas.

Consultando bibliografía (Kraus, 2007), los pasos que tienen lugar en el factoring vendrían a ser:

  1. El comprador y el vendedor firman el contrato de compra – venta internacional
  2. En base al contrato, el vendedor envía la mercadería al comprador junto con la documentación correspondiente
  3. El comprador acepta la letra de cambio y se la devuelve al vendedor
  4. El vendedor entrega la letra de cambio a la empresa de factores
  5. La empresa de factores le paga el importe correspondiente al vendedor en la fecha convenida
  6. Al vencimiento de la letra de cambio, la empresa de factores, la presenta al cobro ante el comprador
  7. El comprador paga la deuda a la empresa de factores
 

VII. ANALISIS ECONOMICO – FINANCIERO DE LA EMPRESA

VIII. DIFERENCIAS ENTRE CROSS-SELLING Y UP-SELLING

 
Indicar, al menos, otros dos ejemplos de Webs, diferente a la vista a través de la Unidad, dónde se apliquen técnicas de cross-selling y otros dos en los que se apliquen técnicas de up-selling, indicando cómo se lleva a cabo su uso.

El cross-selling consiste en proponer productos complementarios a los que el comprador ha adquirido con el fin de que el vendedor aumente su cifra de negocio en la operación comercial que va a tener lugar.  Así, ejemplo de ello serían:

1º caso:  www.atrapalo.es  (imagen1) ofrece productos varios en su página web con lo que alguien que entró porque quería hacer un viaje en vacaciones puede que salga con una entrada para un concierto o una salida en quad por la montaña.

2º caso: En www.oscaro.es se ofrecen artículos para el automóvil y estés en la pantalla que estés, aparecen, continuamente, ofertas sobre productos relacionados con el mundo de la automoción.

El up-selling consiste en proponer al comprador un producto de mayores prestaciones que aporte más satisfacción al comrpador y más ingresos al vendedor.  Por ejemplo:

1º caso: La empresa Dell remarca nada más entrar en la página web > sección portátiles, el segmento de ordenadores portátiles más avanzado tecnológicamente para inducir ya de antemano al comprador a adquirir algo mejor.

En la imagen4, nuevamente se aprecia la sencillez con la que Dell propone mejorar el equipo pre-seleccionado.

Imagen3

iMAGEN4

2º caso: Hace un par de semanas tuve en mis manos el libro LAS CLAVES DEL ANALISIS ECONOMICO-FINANCIERO DE LA EMPRESA 2ª ED.  en el centro comercial FNAC de Barcelona.  Accediendo a la página web, he apreciado que no practican el up-selling ya que no ofrecen nada más (imagen5).  En cambio en www.casadellibro.com, después de la selección de un título aparecen distintas sugerencias para ampliar el pedido (imagen6)

 imagen5   imagen6

3º caso: En la web www.redcoon.es se ofertan cámaras digitales y la selección de un modelo conlleva la aparición de un menú inferior que propone distintos sets de complementos con precios más ajustados.

Con los datos facilitados en el TI, los que necesites extraer de la Unidad de Competencia, así como otras fuentes externas como puede ser Internet, estudia el caso de “Pastas Gallo” y explica cómo gestionaron su reputación online consiguiendo reforzar su marca.

IX. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN: PASTAS GALLO Y SU SOPA DE LETRAS

Tal y como han demostrado empresas como Dell o Starbucks, por ejemplo, es importante la gestión de la imagen de empresa y de producto en las redes sociales, blogs y comunidades en lo que se conoce como RRPP2.0.  La presencia en internet garantiza la posibilidad de acceder a una gran cantidad de público y dirigir el mensaje a los perfiles para los que se produce un bien o servicio dando a la compañía una mayor probabilidad de éxito.  En Starbucks pusieron en marcha una campaña en la web para que fueran los propios consumidores de sus productos los que sugirieran mejoras o productos nuevos y los votaran para hacer lo que el comprador esperara que hicieran, lo que sin duda ayuda a hacer el camino más recto hacia la rentabilidad económica de una empresa.

En Pastas Gallo sucedió que un consumidor se quejó vía blog de la falta de las letras ‘u’ y ‘w’ en los paquetes de sopa de letras y precisamente, por tratarse de un medio de masas, las consecuencias fueron mayúsculas ya que la repercusión fue tal que la compañía hizo un esfuerzo de gestión de su imagen consiguiendo demostrar a sus consumidores que Pastas Gallo ofrece soluciones y productos que los satisfagan añadiendo las letras que faltaban y mejorando la calidad del producto haciendo también una buena gestión del RRPP2.0 para su difusión en los medios y que logró tener éxito.  Pastas Gallo convirtió un problema en una buena campaña de publicidad gracias al community management y demostrando que la participación activa de los consumidores, posible en la web 2.0, puede dar beneficios a una empresa que sabe como gestionarla.

Todo comenzó el 29 de mayo de 2007 cuando el consumidor de nombre Abel con el Nick megazero77 creó el blog http://mefaltanletras.blogspot.com.es/ y en su primera entrada http://mefaltanletras.blogspot.com.es/2007/05/presentacin.html expuso lo que para él era una sorpresa al percatarse de la falta de letras en los paquetes de sopa de letras de la marca Pastas Gallo.  El hecho de que muchos medios de comunicación tradicionales se hicieran eco de la magnitud que estaba cogiendo la cuestión en la red es una muestra del efecto que tienen los social media.  Pastas Gallo respondió al problema incluyendo no sólo las letras ‘u’ y ‘w’ sino también la ‘ñ’, la ‘ç’ y la ‘@’ para contentar a los consumidores.  La directora de comunicación de la marca mandó una carta a Abel indicándole que habían incluido más letras del abecedario y explicando las cuestiones técnicas relacionadas con la falta de las mismas, carta que también se encuentra publicada en el blog.

Se creía que todo era un plan de marketing, una campaña de buzz marketing por parte de Pastas Gallo o incluso, en un inicio, de la competencia.  Sin embargo, en este caso, se trató de una campaña de marketing no inducida desde la propia empresa sino por agentes externos.

X. TIPOS DE ESPACIOS VIRTUALES

Perfil Canal virtual Explicación
Jóvenes   universitarios Redes   sociales, wikis Relación   entre jóvenes en el ámbito personal, aportación de experiencias y vivencias   personales, compartir información académica
Hombres   trabajadores de 30 a 40 años que pertenecen al sector de las finanzas Blogs Consulta   de información relacionada con el mundo profesional, búsqueda de opiniones   contrastadas, elaboración de blog personal para volcar conocimientos   adquiridos en el ámbito personal y profesional.  Implica ciertos conocimientos de la red y   trabajo.
Mujeres   de 40 a 55 años amas de casa Podcast Perfil   de persona que quiere estar informada de lo que ocurre en el mundo a través   de radio o programas emitidos por este canal.    De acceso sencillo.

XI. EL MARKETING EN www.barrabes.com

Ventajas del marketing mix para las pymes

–       Está en expansión permanente con millones de usuarios en todo el mundo con alta accesibilidad en cualquier punto del planeta

–       Facilidad para llegar al target que se ha marcado la empresa y la importante dedicación que le brindan las nuevas generaciones que ya crecen y han crecido en este entorno.  Además el feedback que permite el web 2.0 lo ha enriquecido enormemente.

–       Capacidad de segmentación evidente.  Permite distintas estrategias para llegar al público que interesa a la empresa

–       Amplias posibilidades tecnológicas por la gran cantidad de soportes, formatos e diseños que pueden emplearse con combinaciones infinitas.

–       Permite el seguimiento de los puntos clave para la empresa

–       Opción más económica o potencialmente más económica que muchos de los soportes y canales tradicionales.

Técnicas de marketing tecnológico aplicadas en www.barrabes.com

Apuestan por un marketing tecnológico, y prueba de ello es:

–       Tarjeta de fidelización

–       Pago electrónico

–       Showroom on-line

–       Barrabes mobile

–       Canal  RSS

–       Boletines y cuadernos técnicos

Ventajas logísticas del e-commerce

Las ventajas del e-commerce a nivel logístico vienen por la facilidad que existe por gestionar clientes, proveedores y distribuidores sin la limitación de barreras geográficas, tiempo ni intermediarios que permiten, junto con el empleo de las herramientas de Business Intelligence apropiadas, la optimización de recursos para hacer llegar el bien o servicio que se ha vendido al cliente.  Así, el vendedor puede agrupar distintos pedidos que van a una misma región o bien enviar productos en soporte electrónico directamente al cliente vía internet sin la necesidad de soportes físicos.  Como se trata de una gestión íntegramente electrónica, los datos y el acceso a los mismos son muchos y rápidos.

Puntos a destacar de la web

Está claro, es el Mundo Barrabés.  No se requiere nada más que su web para estar informado de todo lo que está relacionado con el mundo del deporte de montaña, quieren ser la ventana por la que acceder a todo lo que esté relacionado con experiencias de montaña.  A destacar el fácil y  rápido acceso a todas las partes de su página y sobretodo la gran vinculación que demuestran tener con el tipo de consumidor de sus productos yendo mucho más allá con eventos, reportajes, previsiones climatológicas, revistas, opiniones, entrevistas

Estrategia de comunicación on-line

A mi modo de ver, han desarrollado una estrategia muy completa en lo que a comunicación on-line se refiere dado que emplean muchos recursos destinados a la comunicación y el feedback con el usuario.  Albergan un foro en el que se puede participar para opinar sobre rutas y plantear cualquier cuestión relacionado con el mundo de la montaña y el esquí; igualmente, han completado las herramientas para mantener al público muy conectado con la empresa a través de noticiarios, blogs, anuncios, documentos técnicos, agendas de actividades, zona RSS, etc. que reflejan una política de marketing online basada en el buzz marketing, la blogosfera y los social media apostando por Facebook y Twitter con lo que implica un marketing de boca-oreja en definitiva.  También practican el viral-marketing mandando boletines y ofertas por e-mail.

El papel de las redes sociales

Opino que en el ámbito en el que se mueve el negocio de barrabes.com está claro que la importancia que adquieren los social media es mucho mayor dado que los consumidores de sus productos pueden aportar mucho con las experiencias que se derivan de su uso.  El alto contenido de imágenes y textos con opiniones basadas en muchas y variadas situaciones convierten a estas herramientas en el mejor canal publicitario para la marca por el volumen de visitas potencialmente alto y las interrelaciones que pueden producirse en la red.  Todo ello amparado en la calidad del servicio y del producto que ofrecen.

XII. ELECCIÓN DEL ESTÁNDAR IFS o BRC

“El Gusto” es una empresa agroalimentaria, fundada en el año 2005, y dedicada a la producción de salsas y condimentos. Tras un proceso de introducción en el mercado nacional, la dirección general ha logrado una posición relevante. En las últimas fechas se han iniciado una serie de conversaciones con un gran grupo de distribución francés que opera en España desde hace décadas. Las reuniones hasta el momento han sido muy positivas, hasta el punto que es probable que a corto plazo se consiga un contrato con esta entidad para fabricar salsa bajo marca blanca para esta empresa. Una de las condiciones para la formalización de este acuerdo es la obligación de implantar un Sistema de Gestión de la Seguridad Alimentaria.

En este contexto, en la empresa se formaliza una reunión en la que participan el director General y  los Responsables de Producción, Ventas y Calidad. Por tu condición de Gestor de la Calidad y Seguridad Alimentaria de “El Gusto” te han planteado seriamente implantar en la Organización un Sistema de Gestión de la Seguridad Alimentaria.

En base a las indicaciones dadas responde a las siguientes cuestiones que podrían surgir en esta reunión:

1.- ¿Qué estándar elegirías para implantar un Sistema de Seguridad Alimentaria en esta empresa?        Razona la elección del estándar IFS o del estándar BRC, mostrando argumentos para defender tu elección en la citada reunión.

Al tratarse de un distribuidor francés, la decisión a la hora de escoger entre ambos estándares caería por su propio peso dado que la BRC es exigida principalmente por las compañías anglosajonas y Francia es uno de los países que estableció la IFS.

Así, la prioridad debería ser la IFS aunque mi propuesta para la implantación de un estándar de Seguridad Alimentaria iría más allá incluyendo ambas normas dado que hay pocas diferencias en el contenido y compensaría en el futuro la obtención de ambos certificados.

2.- ¿Qué ventajas consideras que obtendrías con tu elección?

La certificación de la empresa en dos normas mundiales de Seguridad Alimentaria aceptadas por la GFSI aumentando así el potencial comercial de la empresa en todo el mundo.  Mayormente, las normas se diferencian técnicamente por el sistema de auditoría, el método de puntuación y los períodos de evaluación lo que no implica una inversión mayor para la empresa. Un único Sistema de Calidad bien establecido puede aunar las exigencias de ambos estándares.

3.- ¿Cuáles crees que serían las principales dificultades para la implantación?

Por lo general, el mayor problema suele residir en el propio capital humano, principalmente en la implicación de la dirección que es clave e imprescindible para el buen desarrollo de una actividad bajo cualquiera de los estándares de calidad aceptados por la GFSI aunque es una pregunta demasiado abierta para contestar adecuadamente.  Las dificultades dependerán también del estado de las instalaciones e incluso del tamaño de las mismas y además se desconoce qué sistema de calidad dispone actualmente la empresa para poder evaluar el grado de complicación durante el proceso de transformación, que lo es, a un sistema de gestión de la seguridad alimentaria.  Puede que ni siquiera dispongan de detectores de metales en las líneas de fabricación, sistemas de control, higiene y desinfección de personal y visitas en los accesos a las instalaciones o la correcta separación de materias auxiliares y materias primeras.

??. LA CONDUCTA PREVENTIVA

  • ¿En qué consiste la Conducta Preventiva, y qué finalidad tiene?
  • ¿Qué entiendes por Higiene? ¿Qué sentido tiene dentro de la Conducta Preventiva?
  • Enuncia y razona algunos aspectos considerados en esta Unidad de Competencia y que puedan ser entendidos dentro de la aplicación de una Conducta Preventiva.
  • ¿Qué beneficios puede tener esta Conducta Preventiva en la Gestión de la Calidad y Seguridad Alimentaria?

RESPUESTA:

La conducta preventiva implica trabajar con grandes dosis de sentido común y analítico, además del estudio profundo de las normativas vigentes, antes de la ejecución de cualquier proceso, con el fin de evitar problemas, daños y accidentes a cualquier nivel para facilitar la obtención de productos seguros para el consumo humano.

La higiene es una medida preventiva que supone la consecución de condiciones que aseguran la salubridad de los productos que se procesan así como de las personas que intervienen en éste, en base a la legalidad establecida y con el uso de los productos químicos destinados a tal fin y con la ayuda, si procede, de acción mecánica.

En una actitud preventiva caben, por ejemplo:

  • El diseño de equipamientos e instalaciones con los materiales adecuados y consiguiendo flujos inteligentes que inhiban o reduzcan la aparición de problemas.
  • El control de plagas mediante un Plan DDD eficaz que conlleva la ubicación de trampas en puntos estratégicos y controles en la recepción de mercancías entre otras acciones.
  • Las limpiezas intermedias y controles antes del inicio de la jornada.  Desinfección de cuchillos y herramientas que contacten con el producto.  Revisión de periodicidades del plan de limpieza y desinfección.
  • La rotación de materias primas y productos acabados.

El ejercicio de prevenir, en cualquier etapa del proceso de producción de alimentos, es esencial para garantizar la buena gestión de la calidad y seguridad alimentaria.  Es prácticamente inviable realizar productos salubres de calidad sin la aplicación de sistemas preventivos en todos los ámbitos, algo que se consigue con los prerrequisitos del núcleo del sistema, el APPCC.  Los prerrequisitos son el instrumento indispensable para el éxito de la conducta preventiva.

La utilización de detectores de metales en determinadas fases de la fabricación de productos es parte del ejercicio preventivo de las empresas que tienen por objetivo el cumplimiento de los requisitos de calidad y seguridad alimentaria vigentes.

Igualmente, lo es:

  • Que los empleados accedan al puesto de trabajo después de desinfectarse obligatoriamente las manos
  • Quee una máquina que interviene en una etapa clasificada como punto de control crítico, no se ponga en marcha hasta que el proceso se encuentre dentro de los límites establecidos.

3 thoughts on “Estudiant un MBA

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